Продавай обувь смолоду

Сегодня на российском обувном рынке работает порядка 10 – 12 крупных операторов, среди которых и новосибирская компания «Обувь России», основанная в 2003 году. Компания развивается динамично и имеет амбициозные планы – уже через несколько лет «Обувь России» намерена стать лидером российского рынка обувного ритейла. Шансы велики – по оценкам экспертов, сегодня этот рынок имеет больший потенциал, чем рынок мобильных телефонов или бытовой техники, потребление обуви растет вместе с доходами населения. О том, из чего складывается успех в бизнесе, рассказывает, пожалуй, самый молодой новосибирский предприниматель, директор ГК «Обувь России» Антон Титов.

Справка: Антон Титов родился в 1980 году. Начинал карьеру менеджером по продажам в обувной компании «Вестфалика», принадлежавшей его отцу Михаилу Титову, в которой позже стал соучредителем. С 1997 года занимал должности директора по ВЭД, директора по торговле. С 2003 года — учредитель и директор компании «Обувь России», развивающей монобрендовую сеть «Вестфалика» в Урало-Сибирском регионе. В апреле 2006 года запустил новый проект — сеть обувных дисконт-магазинов «Фабрика обуви «Пешеход».

Как начинался проект розничной компании «Обувь России»?

Розница – это бизнес с небольшим порогом для входа. Четыре года назад можно было начать бизнес практически без денег, имея лишь связи с поставщиками и знания в данной области, дополнив это интересной идеей и наличием команды. Когда «Обувь России» стала сетевой компанией с объемом розницы более сорока магазинов, встал вопрос о том, как компания будет развиваться дальше. Следующий шаг необходимо было сделать за счет банковского кредитования. К этому моменту выручка компании «Обувь России» уже была заметной. Я пошел на переговоры в Центральное отделение Сбербанка, и мы взяли кредит на 12 миллионов рублей в рамках программы развития бизнеса. Мы вовремя вернули кредит – с 2003 года компания перевыполняет все объявленные планы. Мы ни разу не снизили свои темпы, и сегодня сумма кредита уже дошла до 200 млн рублей.

Мы развиваемся динамично, вот почему сегодня компания «Обувь России», имея хорошие обороты и разветвленную структуру, очень интересна для финансовых институтов.

Что позволило «Обуви России» через четыре года своего существования войти в десятку лидеров российского обувного ритейла?

Много факторов повлияло на такой стремительный рост. Сейчас у нас монобрендовая сеть «Вестфалика», представленная магазинами в 21 городе, и сеть дисконт-центров «Пешеход». Возможно, один из самых значительных факторов – то, что за короткий срок нам удалось собрать эффективную, профессиональную и амбициозную команду.

Для успеха компании, вопреки существующему мнению, важны не столько правильно выбранные цели, сколько правильно выбранные люди. Цели будут достигнуты или могут измениться, но вот вопрос: кто вовремя обозначит новое направление? Кто перестроит работу компании и разъяснит сотрудникам возникшие приоритеты? В компаниях с авторитарным стилем управления, которых сегодня в России большинство, этим чаще всего занимается один руководитель – лидер. В «Обуви России» – вся управленческая команда.

Скажите, при ведении бизнеса вам никогда не мешала ваша молодость?

Нет, нередко даже помогала. Вот пример из жизни. Когда я только начал работать в отделе внешнеэкономической деятельности у своего отца, я впервые поехал на международную выставку оборудования в Италию. В мою задачу входило пообщаться с компаниями, взять каталоги, изучить рынок. Это была скорее учебная поездка, особых результатов никто от меня тогда не ждал. Так получилось, что в тот момент я был единственным человеком в компании, говорящим по-английски. Несмотря на свой юный возраст, я уже полностью знал всю технологию производства обуви.

Поездка в Болонью была для меня сравнима, пожалуй, с полетом в космос. Огромные площади, двадцать корпусов, лидирующие компании со всего мира… В тот момент на фабрике встал вопрос о покупке специального оборудования – красильных станков для покраски подошв. Это дорогостоящее оборудование, и в планах компании было приобрести эти станки только через полгода. И вот я пришел на стенд компании, продающей такие станки, набрал каталогов. Со мной заговорил пожилой человек, ему стало интересно, почему такой молодой парень, практически школьник, интересуется оборудованием. Он удивился тому, что я задаю внятные вопросы. В итоге он оказался директором этой компании. Я рассказал ему, что «Вестфалика» планирует приобрести такие станки, и он сразу же предложил заключить контракт, но я развел руками – мол, сейчас денег нет. Тогда он спросил, когда мы сможем рассчитаться, и согласился на полугодовую отсрочку платежа.

Мы подписали контракт, я позвонил отцу и рассказал, что заказал необходимое оборудование и что оно будет в Новосибирске через месяц. Он, конечно, удивился. Так что я могу сказать, что моя молодость нередко подкупала директоров итальянских компаний – в то время как я уже в 20 лет активно был вовлечен в бизнес, их дети (обувной бизнес в основном семейный), которые нередко были старше меня, только начинали свою работу в данной сфере. Я наблюдал позитивное отношение при переговорах с поставщиками, партнерами, банками.

Ваш успех в бизнесе – это в большей степени личное трудолюбие или то, что вы выросли в особенной семье?

Если вы имеете в виду связи, то в моем бизнесе они практически никакой роли не играют. Здесь необходимо творчество, трудолюбие, организаторские способности и понимание того, что происходит в этой отрасли, а также немножко везения. Любой инвестор, будь то банк или инвестиционный фонд, принимает решение, в первую очередь исходя из того, как строится бизнес. Как личность вы можете очень нравиться инвесторам, но если ваш бизнес не соответствует необходимым требованиям, они не будут с вами работать.

Я благодарен отцу за тот колоссальный опыт работы и багаж знаний, который он дал мне, подарив возможность применять их на практике. В отношениях с детьми очень важен вопрос доверия. Я считаю заблуждением, что у талантливых родителей обычно рождаются менее одаренные дети. Известно, что многие родители излишне опекают детей, тем самым воспитывая людей несамостоятельных. В моем случае все было наоборот – я в полной мере ощущал ответственность за то, что я делаю, мне доверяли, у меня было право принятия решения, но я полностью нес ответственность за них наравне с другими сотрудниками. Уже в 17 лет я понимал, что такое ответственность и как зарабатываются деньги – только собственным трудом, знаниями и пониманием того, что за все свои решения необходимо отвечать.

Марьяна Берязева