Оптимизация персонала или сокращение?

Проверка сотрудников на профпригодность и лояльность – один из самых нервных и непредсказуемых по последствиям периодов в работе компании. Проверяют регулярно «по графику», в ситуации кризиса или для создания кадрового резерва. Кто-то тихо боится, кто-то методично просматривает сайты с вакансиями, а кто-то «идет по головам». Как сделать аттестацию инструментом повышения эффективности сотрудников и как провести ее в благополучной психологической атмосфере, мы спросили у директора по развитию тренинг-центра «Эрфольг» Юлии Булгаковой.

Главный вопрос

Прежде всего необходимо ответить на вопрос: какова цель планирующейся аттестации сотрудников? Какие характеристики бизнес-процессов мы хотим изменить путем профессионального тестирования? По мнению эксперта, аттестация персонала является в первую очередь мотивационным мероприятием и призвана зафиксировать текущее состояние дел в компании, став основой для дальнейших управленческих решений по оптимизации процессов работы.

К сожалению, в 50 % случаев аттестация – это преддверие периода сокращения штата. В данном случае цель аттестации оказывается чисто манипулятивной – придумать повод для увольнения. Конструктивная же цель аттестации для руководителя – понять, как и насколько хорошо работают сотрудники и помочь им на основе объективных данных повысить свои показатели.

Голова и хвост

Вторым шагом продуктивной аттестации должно стать выделение целевых групп. По мнению Юлии Булгаковой, тестирование стоит начинать «сверху» – с проверки эффективности руководящего состава компании. Как замечает эксперт: «Рыба чаще всего гниет с головы, а чистить ее начинают с хвоста». Нередко встречаются ситуации, когда команда компетентных и лояльных сотрудников работает в холостую из-за череды нелепых управленческих решений руководства. Однако на практике подход «сверху вниз» встречается крайне редко.

В состав комиссии по аттестации персонала эксперт советует включить руководителя компании, работников HR-отдела, руководителя соответствующего отдела и одного или нескольких сторонних специалистов. Механизм проведения аттестации может включать в себя: анкетирование, тестирование, личные собеседования, небольшие групповые занятия и просто наблюдение за работой отдела. Таким образом, собирается определенный массив информации о каждом сотруднике в отдельности и о ситуации их взаимодействия. Затем необходимо структурировать, проанализировать данные и сделать выводы.

Знать чего хочешь

Параметры аттестации должен формировать непосредственный руководитель тестируемых сотрудников. При этом важно, чтобы эти параметры были утверждены директором компании и оформлены документально. Это поможет избежать обвинений в необъективности, а также от других внештатных ситуаций. Одной из распространенных ошибок руководителей Юлия Булгакова называет «случайное» определение стандартов аттестации.

Например, в первоначальной заявке на проведение аттестации сотрудников одного из директоров новосибирской компании сферы услуг значилось: «Активные продажи, высокая инициативность менеджеров, агрессивный маркетинг». Однако после тщательного рассмотрения ситуации в компании руководитель сделал вывод о том, что на самом деле он имел в виду «построение долгосрочных и доверительных отношений с клиентом».

По совету эксперта, в определении верных параметров аттестации может помочь сбор доступной информации о конкурентах. Например, в случае подготовки тестирования отдела продаж в компании сферы услуг можно проанализировать в роли покупателя особенности работы менеджеров компаний-конкурентов. Уместным будет также опросить клиентов в процессе заключения сделок или простых переговоров.

Нет ничего тайного

Не менее опасной ошибкой руководителей при проведении аттестации в коллективе Юлия Булгакова называет и закрытость данных для общего доступа. Для того чтобы аттестация персонала прошла в конструктивной обстановке, необходимо максимально информировать сотрудников об ее аспектах: сроках, методах и целях. В противном случае ситуация постепенно накаляется, появляется большое количество слухов и недомолвок.

Несомненно, существует риск понижения объективности показателей тестирования – люди могут попросту временно приспособиться к ситуации, «для галочки» показывая себя «белыми и пушистыми». Однако, по мнению Юлии Булгаковой, риск деструктивных психологических последствий утаивания информации еще более велик, что и обуславливает необходимость публичности.

Важно информировать сотрудников и о результатах аттестации, разъясняя последствия и связанные с ними предполагаемые изменения в компании.

В таком случае аттестация станет хоть и напряженным, но конструктивным рабочим моментом, приносящим пользу компании и каждому сотруднику в отдельности.

Марк Волков