Властелин пломбира: чем занимается создатель «Инмарко», сумевший продать компанию за миллионы долларов

Мы продолжаем серию статей о судьбе легендарных новосибирских компаний 90-х, начатую в интервью с Александром Ладаном. К их числу, безусловно, относится «Инмарко». Созданная в начале 90-х молодым выпускником Аграрной академии Дмитрием Докиным с партнерами, к середине 2000-х она стала бесспорным лидером российского рынка. После чего владельцы продали её на пике стоимости транснациональной датской корпорации Unilever. С тех пор Докин «ушел с радаров», поскольку занимался проектами в других странах. Обозреватель Стас Соколов встретился с предпринимателем, чтобы поговорить о том, чем он занимается сейчас, и вспомнил, как начиналась история впечатляющего успеха.

Хулиган-отличник

В школе учителя Докина ломали голову, что писать в похвальном листе, который выдавали в конце года лучшим ученикам. Дмитрий явно не соответствовал стандартной формулировке «за отличную учебу и примерное поведение», поскольку учился на пятёрки, а оценку за поведение «удовлетворительно» ему натягивали за хорошие оценки. Став студентом Новосибирского сельскохозяйственного института (сейчас Аграрный университет), он трижды был на грани отчисления — тоже за «плохое поведение». Первый раз это случилось, по словам Дмитрия Докина, когда его группу послали разбирать строительный мусор, но не дали никакой спецодежды. Дмитрий (он был комсоргом) просто поставил строителей перед фактом: или роба, или вся группа уходит. Робы не оказалось.

Почти детективная история случилась и с третьим отчислением. Тогда, в 1982 году, он оказался причастным к организации концерта Бориса Гребенщикова в Новосибирске. Собственно, его роль ограничивалась только тем, что во время поездки в Ленинград он там сделал несколько звонков нужным людям. Но поскольку времена были ещё суровыми (перестройкой ещё даже не пахло), то бдительные товарищи из компетентных органов возбудили уголовное дело. Но как-то обошлось.

Первые шаги в бизнесе Докина тоже были нетривиальными. В 1989 году он попал в Данию на экологическую конференцию и там познакомился с местными предпринимателями, которые искали способы снизить стоимость изготовления ветряных установок. Конкретно их интересовала огромная шестерёнка (с её помощью ветряк может поворачиваться вслед за изменением направления ветра). В Европе такие шестерёнки делать было безумно дорого, и датчане решили поискать подрядчиков в СССР на… заводах, которые делают танки (там используется похожий механизм при повороте башни). Сейчас это звучит дико, но интернациональная команда действительно поехала на танковые заводы. Тогда они уже стояли без заказов и были рады любой работе. Из затеи, правда, ничего не вышло — завод не мог взять маленький заказ, а купить сразу сотни таких шестеренок датчане были не готовы.

Первые ларьки с мороженым

По корпоративной легенде, история «Инмарко» началась зимой 1992 года, когда один из будущих учредителей компании не смог купить стаканчик пломбира у бабушки, торговавшей им около ЦУМа на улице из деревянного ящика. Мороженое просто закончилось, и, как выяснилось из разговора, чтобы его привезти, бабушке нужно было самой ехать на Хладокомбинат (тот, что на левом берегу) на общественном транспорте. Никакой системы централизованного снабжения точек товаром ещё просто не существовало.

«Инмарко» могла бы так и остаться средней региональной оптовой компанией, если бы в 1993 году владельцам не удалось договориться с Unilever и в Сибири не появились яркие, заметные издалека фирменные точки датского мороженого марки Frisco. Импортный продукт стоил недешево, но у «по-заграничному» красивых холодильников, бывало, выстраивались очереди.

Однако было понятно, что привезенный издалека десерт (да ещё и произведенный в стране с высокими зарплатами) сделать в тогдашней России массовым проблематично. И в 1996 году компания запускает в Новосибирске собственную фабрику. На которой начинает делать такое же по типу (то есть яркое, с сочетаниями разных вкусов, красиво упакованное) мороженое уже под своей собственной маркой. Через год «Инмарко» существенно расширит производственные мощности за счет покупки большого хладокомбината в Омске. Инвестиции в производство оказались более чем своевременными — в 1998 году грянул финансовый кризис, уронивший рубль почти втрое относительно доллара, что сделало любой импорт слишком дорогим. Это дало колоссальные возможности для развития российским производителям. И компания Докина смогла воспользоваться этими возможностями лучше других. Уже в 2003 году «Инмарко» вырвалась на первое место на рынке России по объемам продаж, а к 2008 году компания уже имела рыночную долю больше, чем конкуренты, занимавшие второе и третье места, говорит Докин.

Продажа «Инмарко» за миллионы долларов

Конец нулевых был временем «большой охоты». Транснациональные корпорации ходили по России, как покупатели в сезон распродаж, складывая в свои «корзины» пивоваренные заводы, молкомбинаты и другие компании пищевки. Российский рынок рос, и всем (у кого на это были деньги) хотелось разом захватить на нем долю побольше.

Не прошла охота и мимо «Инмарко» — компанию приобрел её давний партнер, корпорация Unilever. Сумма сделки никогда не разглашалась, но эксперты тогда оценивали её в 150–200 миллионов долларов. Покупка прошла не без приключений. Докин рассказывает, что после не очень теплого общения с «клерками» из головного офиса он решил их «наказать», отправившись в московский офис компании Nestle. Покупать «Инмарко» Nestle тогда не собиралась, но официальный запрос на покупку давал швейцарской корпорации законное право на доступ к полному пакету информации о сибирской компании. По мнению экспертов, этим маневром Докин мог поднять цену продажи процентов на 30%. В Unilever, впрочем, не остались в долгу — корпорация заморозила почти 12 миллионов долларов из обещанного платежа, мотивировав это тем, что один из активов ей передали в «небезопасном рабочем состоянии». Конфликт удалось уладить, но покупатель всё равно «удержал» с продавцов 30 миллионов рублей.

Теперь Докин отзывается о бывшем партнере уже менее тепло:

— К сожалению, после покупки «Юнилевер» нарушил обещание сохранить дух и единство «Dream Team», а команда ответила холодным молчанием — вкладывались сотни миллионов, а продажи падали с 58 до 35 тысяч тонн в год.

Как новосибирцы стали делать мороженое в Латвии

После успешной сделки Докин мог бы заняться каким-то совершенно новым бизнесом. Но случилось так, что практически одновременно с владельцами «Инмарко» свою компанию продали и создатели крупного молочного холдинга «Юнимилк» (в Новосибирске ему принадлежал Гормолзавод на Урицкого). На вырученные деньги они купили молочный комбинат в Риге, а заниматься направлением мороженого позвали специалистов из «Инмарко». И Докин поехал работать в Европу.

— Люди там тихие, наша обычная дискуссия для местных выглядела так, как будто мы ругаемся, — смеясь вспоминает Дмитрий.

Но ещё самым большим удивлением стало то, что кажущийся издалека почти монолитным мир «бывших прибалтийских республик» оказался на практике полным внутренних мелких раздоров и противоречий.

— Я как-то спросил коммерческого директора-латыша мнение о мороженом из Литвы, он мне ответил: «Я, скорее, себе руку отрублю, чем литовское куплю». И тогда я понял, что больше, чем русских, они не любят друг друга, — рассказывает Дмитрий Докин.

Латвийский проект неплохо себя показал, компания активно расширяла присутствие на российском рынке. Но тут случился 2014 год — Россия присоединила Крым, страны Евросоюза (в числе многих) ввели санкции против российских высокопоставленных чиновников, а Россия в ответ запретила импорт продуктов из Европы. И огромный российский рынок для рижского предприятия просто исчез.

Что Дмитрий Докин делает в Казахстане

Едва завершив для себя рижский проект, Докин получил предложение из Казахстана — от Андрея Шина, владельца компании «Шин-Лайн». Сейчас это крупнейший производитель мороженого не только в своей стране, но и во всей Центральной Азии, а Дмитрий Докин возглавляет совет директоров. Компания производит продукцию в разных ценовых нишах, но на российский рынок активно начала продвигаться несколько лет назад со своим новым, премиальным брендом Bahroma.

Докин формулирует основную идею этой марки как «современный и модный Восток». На практике это выражается в использовании традиционных ингредиентов вроде чернослива, нуги или халвы в сочетании с современными пищевыми технологиями, позволяющими играть разными вкусами и текстурами даже в одном небольшом эскимо. В Новосибирске его, правда, пока можно купить лишь в нескольких супермаркетах (больше шансов застать его в «Бахетле»), но компания старается продвинуться на российский рынок — продажи в РФ составляют уже порядка 60% всего экспорта компании.

Одним из основных источников новых идей бывший руководитель «Инмарко» называет сейчас Восточную Азию. Там и колоссальный по объемам рынок, и куда больше смелости в использовании новых технологий и новых сочетаний вкусов. Ведь у китайцев или японцев нет ни воспоминаний о «самом лучшем советском пломбире», ни благоговенья перед вековыми традициями итальянского джелато, удивительное очарование которого теряется, как только в комплекте с рожком покупателю не предоставляется римская улица и звучащая вокруг итальянская речь.

О том, чей пломбир показался на слепой дегустации самым вкусным, можно узнать в обзоре Стаса Соколова.