«Меня в „Низкоцене“ можно увидеть регулярно»: миллиардер из «сельских гипермаркетов» — о споре на коньяк, трендах и зумерах

Омский предприниматель Виктор Шкуренко в прошлом месяце открыл на Красном проспекте магазин и бар не вполне обычной для Новосибирска концепции. Продажа алкоголя, впрочем, лишь один из его бизнесов: в основном его деятельность вот уже 25 лет связана с торговлей продуктами питания. А с некоторых пор он еще и является инвестором и совладельцем сети «Скуратов». Обозреватель НГС поговорил с создателем одной из самых крупных оптово-розничных структур Сибири о будущем дискаунтеров и их борьбе с маркетплейсами, причинах популярности алкомаркетов и о том, как работать с зумерами.

— В 2023 году на круглом столе в Экспоцентре вы поспорили на бутылку элитного коньяка с руководителем регионального подразделения X5 Ярославом Шиллером, что сети «Чижик» не удастся победить сеть «Светофор». Каковы шансы вашей ставки сейчас, по-вашему?

— Мы спорили на пять лет, так что время еще есть. Но я признаю, что его шансы победить выросли. Хотя я остаюсь при своем мнении: «Чижику» будет трудно обогнать «Светофор» по выручке. Другой вопрос, что, я думал, «Светофор» будет развиваться теми же темпами, но он развитие приостановил, а «Чижик» продолжает открывать магазины. Так что нужно еще подождать года три.

— «Чижик» и «Светофор» — две ролевые модели для направления дискаунтеров. Насколько, по-вашему, «брутальные» интерьеры «Светофора» — результат экономии на всём? Ведь пришел «Чижик» и показал, что такого рода магазины могут быть чистыми и светлыми.

— Приведу метафору. Есть люди, у которых дома почти всегда беспорядок. И неважно, много они зарабатывают или нет, это просто часть их образа жизни. Когда они заходят в «Светофор», они не чувствуют дискомфорта, который, возможно, ощущаете вы. Но со стороны «Светофора» в таком виде магазинов есть понятный посыл: мы тратим минимум на ремонт, аренду, оборудование, персонал, но взамен даем вам низкую цену.

Покупатель «Светофора» ведет себя иначе, чем покупатель «Пятерочки» или «Магнита». В обычном супермаркете люди ищут акции, выбирают бренд. В «Светофоре» человек просто кидает в корзину нужный товар и даже на цену часто не смотрит, потому что сеть уже вызывает у него в этом смысле доверие: он знает, что здесь дешевле, чем в других магазинах. Такое доверие — это результат целенаправленной работы сети, которая смогла очень гармонично соединить такую своеобразную культуру покупки и выбранную бизнес-модель.

Дискаунтер требует особой культуры бизнеса, и Шнайдеры (семья из Красноярска, основавшая сеть «Светофор». — Прим. ред.) эту культуру создали. Для меня это в каком-то смысле даже более интересный пример предпринимательского профессионализма, чем Галицкий (Сергей Галицкий, создатель и владелец сети «Магнит». — Прим. ред.). Потому что Галицкий начинал на еще пустом рынке, а когда открылся первый «Светофор», на нем уже были все крупнейшие сети.

— Какое место занимает в этой системе координат ваша сеть «Низкоцен»?

— «Низкоцен» появился примерно в то же время, что и «Светофор», и нас поначалу даже сравнивали. Но, безусловно, «Светофор» добился гораздо больших успехов, потому что они сразу были сконцентрированы на своей модели и занимались только ей. У меня же всегда был большой дистрибуционный бизнес, и розница была для меня способом расширения сбыта.

И вообще, «Низкоцен» я задумывал с самого начала очень просто: это сельский гипермаркет. В 2008 году я обратил внимание на то, что на селе нет современных магазинов, и решил предложить такой магазин, причем с городскими ценами, чтобы людям не нужно было в город ездить за покупками. Сначала был грандиозный успех. Но как только в районные центры пошли федеральные сети, наше предложение потеряло уникальность, в прошлом году впервые выручка практически не выросла. Так что сейчас этот формат мы уже не развиваем. Есть 70 магазинов (из них в Новосибирской области 13. — Прим. ред.), причем в некоторых регионах по одному–два магазина, что экономически бессмысленно, конечно. Мы во все магазины возим из омского РЦ, и они работают, потому что пока не приносят убытков

— В «Низкоцене», «Светофоре» и даже в маленьких «Чижиках» много непродовольственных товаров. Зачем они ретейлерам, если в продуктах выбор невелик?

— Это способ привлечь в магазины новых покупателей и удержать подольше тех, что уже пришли. С продуктами всё более или менее предсказуемо: их выбор небольшой, покупатель знает, за чем пришел. А здесь у него стеллажи со всякими прикольными мелочами, в них интересно покопаться.

Ну, и, конечно, это желание забрать часть выручки у маркетплейсов, куда сейчас активно уходит молодая аудитория. Человек привыкает, что любую покупку он может сделать в телефоне, а дискаунтер говорит ему: «Ты можешь многие мелочи купить у нас, и они будут даже дешевле. Приходи посмотреть эти мелочи, заодно купишь молока и колбасы».

Маркетплейсы, доставка — всё это серьезный вызов для традиционного ретейла. Я этого всего сам как потребитель уже не очень понимаю. Люди начинают пользоваться доставкой как основным способом покупки, и даже тот факт, что они переплачивают, их не волнует. Мне не нравится, что я должен ждать курьера, что ко мне придет домой какой-то совершенно посторонний человек. В этом есть элемент дискомфорта.

Но традиционный ретейл не собирается сдаваться, он будет удерживать позиции и даже откусывать какие-то дополнительные куски, потому что система маркетплейсов очень затратная. В ней работает огромное количество людей, для нее точно так же нужны огромные склады, штат курьеров. Чудес-то не бывает. Если вам привезли на дом покупку, то это должен был кто-то сделать, это стоит денег. И у ретейла с его РЦ, транспортом и отработанными процессами есть шанс конкурировать с маркетплейсами по значительной части товарооборта. Единственное преимущество маркетплейсов — это широчайший выбор.

— Другой заметный тренд в ретейле — готовая еда. Зачем это торговым сетям?

— Думаю, что спрос на готовую еду есть и он будет расти. Если человек живет один или занят, то проще купить готовую еду, чем собирать весь необходимый набор продуктов. Я, конечно, говорю сейчас о ситуации, когда человеку нужна просто пища, он готовит не для творчества или особых случаев. Вопрос только в цене: в обычном общепите у нас по-прежнему довольно дорого, и ретейлу проще всего предложить покупателю эти самые готовые блюда по минимальной цене. У сетей колоссальные объемы закупок, а значит, и минимальные издержки.

Но готовую еду можно использовать по-разному. У меня новый проект — «Дарим вкус» (33 магазина в Омске. — Прим. ред.). Это небольшие, 100 кв. м, торговые точки с пекарней и товарами по акции из «Низкоцена». Список этих товаров будет постоянно меняться, но покупатель знает, что перед ним, например, докторская колбаса нормального качества по самой низкой или близкой к самой низкой цене. И это работает. Самый продаваемый товар там, кстати, беляш или чебурек.

Нельзя отрицать и то, что пищевое производство, если оно грамотно организовано, более высокомаржинально. Практика показывает, что кулинарии окупаются даже быстрее, чем остальной магазин. А в таких магазинах, как SPAR, отдел кулинарии — это вообще очень важная часть магазина, выручка там стабильно растет.

— Еще одна тенденция последних лет — рост сегмента алкомаркетов. Причем не только таких гигантов, как «Красное & Белое», но и большого количества локальных проектов. С чем это связано?

— Алкомаркет, будь то «К&Б» или винный бутик, — это «магазин специалитетов», он предлагает широкий выбор в какой-то конкретной области, с которым обычному супермаркету конкурировать не получится. Здесь именно «К&Б», как мне кажется, смогли сломать тренд, убедив покупателей в том, что за алкоголем можно и нужно ходить в отдельный магазин. А дальше уже потребители распределились по более узким сегментам: кому-то нормально в «Красном & Белом», кому-то нужно винотеку с сотнями позиций.

А еще при выборе алкоголя часто требуется консультация. Кто в супермаркете вам сможет объяснить, чем одна бутылка от другой отличается? При этом сам формат легко масштабируется. Магазинам вина не нужно больших площадей, не нужно дорогого оборудования, практически нет списания, логистика простая, поскольку товар достаточно дорогой.

Но, конечно, это не значит, что любой магазин успешен. Наши точки сети «Мир вкуса» в Новосибирске, например, пока не очень себя показывает. А вот Premium Wine сразу вышла на результаты, которые внушают оптимизм.

— Почему местный ретейл в Сибири практически везде так быстро проиграл конкуренцию федеральным сетям, даже не вступив в нее по-настоящему?

— Причины разные. Была, например, у нас в Омске компания, у которой были магазины «Пятерочка», открытые по франшизе. Владелец у нее был такой модный чувак: одевался дорого, любил элитные напитки. При этом сам регулярно говорил, что в свои магазины, конечно же, не ходит: дескать, не его уровень. Я этого никогда не понимал.

Меня вот в «Низкоцене» можно увидеть регулярно — я же знаю, что там продается и сколько стоит. Если я себе не доверяю, то как можно от покупателей доверия ждать? Для того чтобы чем-то эффективно управлять, нужно это понимать изнутри. И кстати, «СПАРом» у нас занимается мой партнер по бизнесу, потому что он в этом формате понимает больше, у него это лучше получается.

А ваши сети вроде «Холидея», «Новых торговых систем» или «Сибирского гиганта» — они всё не справились с кредитной нагрузкой. Люди занимали слишком много денег для покупки других компаний, недвижимости. В какой-то момент кредитная нагрузка их просто раздавила. Если ты всю прибыль отдаешь для обслуживания долга, то в какой-то момент у тебя не остается не то что на развитие, а просто на оплату поставок.

— В последнее время и ретейлеры, и особенно рестораторы жалуются на увеличение налогового пресса. Насколько это справедливый упрек в сторону властей?

— А что на налоги жаловаться? Нужно их платить или заниматься чем-то другим. Мне кажется, что у части предпринимателей вся их бизнес-модель была основана на налоговой оптимизации: они пользовались льготами и не платили НДС, поэтому прекрасно себя чувствовали. А теперь им предстоит эти расходы учитывать, и, оказывается, в такой ситуации бизнес работать не может. Мне кажется, это неправильно.

Конечно, все пытаются платить меньше. Но к такой экономии нужно относиться как к дополнительному бонусу: есть — хорошо, нет — всё равно работаем. А не так, что если льготу отменили, то хоть закрывайся.

— Вы уже не первый год являетесь совладельцем сети кофеен Skuratov. Как возник этот альянс?

— До того как я познакомился с Виктором [Скуратовым], я не был ни разу в его кофейнях, хотя их было в Омске уже пять. Я вообще в Омске человек известный, потому что легко общаюсь с прессой, у меня торговый бизнес с конца 1990-х. В какой-то момент я понял, что Виктор по известности практически встал со мной вровень, хотя размеры его бизнеса и моего в деньгах были совершенно несопоставимы. И я увидел в этом огромный потенциал.

Виктор умел вызвать потребительский отклик, природу которого я не вполне понимал, но не заметить это было уже невозможно. При этом, как оказалось, у его компании не было денег на развитие. Конечно, в такой проект нужно было срочно инвестировать и масштабировать его. На тот момент я вложил в сеть колоссальные, как мне казалось, деньги, но сейчас совершенно не жалею. Уже года три–четыре они деньги не берут и даже уже дивиденды выплачивают.

Перед покупкой доли в сети я даже due diligence (процедура комплексной независимой оценки компании по инициативе инвестора. — Прим. ред.) не делал, потому что как-то глупо заниматься этим в отношении пяти кофеен. Просто поверил ему на слово. Мне как-то сразу очень понравилась его внутренняя система ценностей: это человек, который в своих кофейнях живет.

Я в этом проекте выступаю только как инвестор. Единственное, в чем мое личное участие состояло, — мы помогли наладить там нормальный учет. Сейчас Виктор может со мной советоваться, но потом уже сам решает, следовать ли моим советам или нет. Он полностью сам управляет сетью, и он сумел в своей компании построить такую внутреннюю культуру, что они даже мне кажутся немного инопланетянами.

— В «Скуратове» молодежь работает. Насколько, по-вашему, соответствуют реальности все эти бесконечные рассказы про зумеров, которые не могут выйти на работу, потому что в любимой кофейне не было латте на миндальном молоке?

— Мне кажется, это ерунда какая-то. В том смысле, что я не верю в какое-то ленивое, немотивированное или капризное поколение. Просто у них уже немного другая система координат, их интересуют немного другие вещи, чем интересовали в этом возрасте нас.

Скажем, 20 лет назад все хотели работать в финансах, в банках, а сейчас я вижу, как люди оттуда бегут. К нам, например, пришла недавно молодая девушка с опытом работы в банке устраиваться просто на склад. Почему, говорю, это же была престижная работа? «Да какой престиж, — отвечает. — Нужно сидеть и по скрипту впаривать любой старушке, пришедшей просто новую карту получить, весь набор банковских продуктов, включая инвестиции в ценные бумаги». Конечно, молодым людям не хочется этим идиотизмом заниматься.

При этом молодой человек может искренне хотеть стать бариста, изучать кофе, особенности работы с кофемашиной, все эти напитки, потому что там от него что-то зависит, он может себя выразить. И если такому молодому человеку будет интересно, то он и в 18 лет будет впахивать. Просто нужно понять, чего действительно хотят люди, которых ты нанимаешь, и тогда они сделают больше, чем от них ожидал.

Виктор Шкуренко остановил развитие сети «Низкоцен» из-за прихода в сельскую местность федеральных сетей. Но «Пятерочкой» и «Магнитом» дело уже не ограничивается. В августе в Новосибирске начал работать первый магазин еще одного федерального проекта — «ОКОЛО». О том, кто его открыл и чем он отличается от супермаркетов привычных сетей, читайте в материале обозревателя НГС.