«Готти»: в умении меняться — наша сила

Есть и те, кто уходил, поработал в других местах и снова вернулся. Это естественный процесс, ведь любой коллектив — явление живое, постоянно меняющееся. Каким он стал сейчас, на пороге юбилея компании, нам рассказал заместитель генерального директора по работе с персоналом Евгений Сердюк.

— Начнем с небольшого обзора. Сколько сейчас человек работает в «Готти»? Какой основной профиль деятельности у компании, какие ключевые подразделения?

— Сейчас у нас работает 75 человек. Подразделения в компании условно делятся на сбытовые и обеспечивающие. С позиции директора по персоналу я, конечно, считаю, что все подразделения вносят вклад в успех компании. Как говорится, все профессии нужны, все профессии важны. Тем более что подразделения эти очень разные по своему функционалу, по тем задачам, которые они решают. Компании нужны и талантливые организаторы, и успешные менеджеры по продажам, и специалисты по бухгалтерскому учету, и складские работники, и инженеры сервисного обслуживания, и многие другие.

Ключевыми, конечно, в любом случае остаются зарабатывающие, сбытовые подразделения. Вся компания, по сути, работает на поддержку продаж, на развитие клиентской базы и на удовлетворение потребностей наших клиентов.

Но при этом мы придерживаемся принципа совместной, консолидированной работы на общий результат. И в компании очень приветствуется способность на поступок: то есть когда человек в сложной или спорной ситуации готов взять на себя чуть больше, чем требуют его должностные обязанности. У нас не принято проходить мимо выявленной проблемы, даже если вашего подразделения она напрямую не касается.

— Для IT-отрасли сейчас не лучшие времена. Как компания чувствует себя на волне затяжного кризиса?

— Это не первый кризис, который компания преодолевает. В предыдущий раз, в 2008-м, нам пришлось принимать экстренные меры: сокращение численности персонала, сокращение операционных расходов. Это вызвало эффект санации, оздоровления. Мы мобилизовались и уже через год выполнили и перевыполнили все плановые показатели. У нас появилась система годового бонусирования, мы взяли курс на уверенное развитие.

Нынешний кризис проявляет себя по-другому. Нестабильность на валютном рынке, снижение рентабельности целых направлений, снижение покупательной способности наших основных клиентов. На этот раз мы тоже реализовали целый ряд антикризисных мер, связанных с оптимизацией штатной численности и ряда бизнес-процессов. Мы решили полностью закрыть наше розничное направление, поставили на долгую паузу направление интернет-коммерции и сосредоточились на обслуживании оптовых и корпоративных клиентов. Основной принцип всех преобразований: издержки — меньше, рентабельность — больше.

В итоге мы сохранили основной профиль деятельности компании, не ушли с IT-рынка, но существенно пересмотрели продуктовый портфель и бизнес-процессы. Мы стали больше ориентироваться на потребности клиентов и усилили отдел корпоративных продаж, в том числе за счет того что изменили функционал сотрудников отдела поставок. У них появилось новое направление работы — сопровождение сделок.

— Многие сотрудники «Готти» проработали здесь много лет: пять, десять и более. Есть те, кто уходил, но потом возвращался. Как удается завоевать такую лояльность у сотрудников? Что они больше всего ценят здесь?

— Когда я задаю этот вопрос сотрудникам, получаю ответ: условия. Видимо, это определенная зона комфорта, это привычный функционал, дружный коллектив, хорошие, демократичные отношения между людьми, хороший культурный, интеллектуальный уровень людей. И это воспринимается как некое внутреннее нематериальное вознаграждение — возможность приходить сюда, как в свой второй дом, видеть приятных людей, заниматься хорошо знакомым делом.

При этом, конечно, за 20 лет через компанию прошло много людей. Нас даже в шутку называют кузницей кадров для новосибирского ИТ-рынка. «Готти» постоянно развивается, и способность быстро меняться со временем стала одним из главных наших принципов. Но не все сотрудники хорошо воспринимают эти изменения. Чаще всего к переменам люди относятся тревожно, порой попросту не готовы к ним. Поэтому для них иногда проще уйти из компании.

— Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы успешно работать в «Готти»?

— На руководящих должностях нам нужны руководители-эксперты, кто уверенно чувствует себя в зоне неопределенности и турбулентности. Уже недостаточно, чтобы зашел специалист, провел аудит и рассказал нам о возникших проблемах. Мы и сами знаем эти проблемы! Гораздо ценнее, если он предложит решение этих проблем, определит необходимые ресурсы. И самое главное, возьмет на себя ответственность за решение этих проблем.

При этом, как я уже говорил, одна из главных ценностей компании — это способность быстро меняться. Это не просто декларация, мы действительно готовы к любым изменениям, если они осознанны и обоснованны. То есть нужно, чтобы руководитель подразделения понимал, что он делает, для чего, какие последствия могут быть у его действий, какие есть риски и так далее. Ведь любое изменение сопровождается сопротивлением персонала, дополнительными издержками.

Если говорить о рядовых сотрудниках, то, конечно, они должны быть максимально честными, открытыми, с очень развитыми коммуникативными навыками. Западные HR-специалисты советуют: лучше брать на работу приятных вам людей, тех, с кем у вас совпадают ценности. Из них вы со временем сможете сделать хороших специалистов, развив необходимые компетенции. Если же вы берете людей с хорошими компетенциями, но с ценностями, которые не совпадают с вашими и корпоративными, вы рискуете столкнуться с определенными проблемами.

Но в современных условиях мы предпочли бы, конечно, идеальный вариант: чтобы человек подходил нам и по уровню компетенций, и по менталитету. Чтобы продолжать успешно бороться с кризисом, нам нужен определенный прорыв, поэтому времени на раскачку, на обучение специалистов почти нет.

Нам нужны мобильные люди. Люди, которые не боятся меняться, готовы осваивать новый функционал. Приветствуем способность к кроссфункциональности.

— Какие возможности для профессионального, карьерного роста есть в компании?

— Мне в этой связи очень нравится выражение «можно лишь привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Мы, конечно, создаем условия и для карьерного роста, и для горизонтального перемещения, но в конечном итоге все зависит только от самого сотрудника, от его желания развиваться. У нас есть яркие примеры людей, которые сделали себя сами. Это, например, наш коммерческий директор Андрей Касека, который в свое время начинал в одном из наших розничных магазинов. Это Дмитрий Сапрыкин, много лет возглавлявший наш отдел поставок — он когда-то, в конце 90-х, начинал у нас с кладовщиков.

Если человек готов выйти из зоны комфорта, хочет осваивать новые горизонты, то мы обязательно идем ему навстречу.

— За 20 лет в компании наверняка сложились какие-то корпоративные традиции. Расскажите о главных.

— Начнем с того, что в «Готти» есть официальный корпоративный кодекс. Он размещается на специальных стендах в офисе, распечатан в виде буклетов. И мы действительно стараемся этим руководствоваться в работе.

Первая его версия возникла давно, в 2002 году, и он был действительно нам необходим. Корпоративные ценности все люди понимают по-разному. Кодекс — это своего рода договоренность, когда люди определяют для себя, что здесь принято себя вести именно так, а не иначе, что здесь именно такие ценности, а не иные.

В разработке и обсуждении кодекса имели возможность поучаствовать все сотрудники компании. Со временем в нем появлялись новые положения, уточнялись какие-то моменты. Нарушения кодекса, понятное дело, не влекут за собой каких-то административных мер. Но это очень серьезный сигнал для нас — видно, кто выпадает из общей обоймы, кто не придерживается наших общих договоренностей, кто становится аутсайдером в коллективе. Это лакмусовая бумажка.

Еще одна славная традиция родилась в один из юбилеев компании. Когда мы отмечали 15-летие «Готти», то решили, что настал момент для публичного признания заслуг людей, внесших ощутимый вклад в ее развитие. В итоге выделили так называемый золотой и серебряный фонд. Деление зависело не только от количества лет, проработанных в компании, но и от личного вклада каждого.

Церемонию чествования этих людей мы проводили в торжественной обстановке, в конгресс-холле гостиницы «Новосибирск», вручали им золотые и серебряные значки, брали небольшие интервью. В общем, все прошло на высоком уровне, и сотрудники еще очень долго вспоминали об этом мероприятии, им было приятно, что их вклад в общее дело отмечен. Мы решили, что такое чествование будет проводиться регулярно, каждые пять лет.

Главных корпоративных праздников у нас два — зимой и летом. Зимой мы отмечаем день рождения компании и Новый год. По датам эти два праздника близки, поэтому, как правило, мы их объединяем. Летом же у нас традиционный праздник, приуроченный ко Дню защиты детей. В нем участвуют сотрудники компании со своими детьми. Мы приглашаем на праздник постоянных клиентов, партнеров, соседей, друзей.

При проведении корпоративных мероприятий мы акцентируем внимание прежде всего на создании позитивной праздничной атмосферы, на том, чтобы подарить людям хорошее настроение. Есть известный принцип: люди легко забудут то, что вы им скажете, но будут долго помнить о чувствах, которые вы у них вызвали.

Кстати, об этом принципе вообще полезно помнить, общаясь с людьми.

«Готти»: успех — дело техники!

Июль 2016