«Люди стали распушать хвосты»

В период кризиса IT-отрасль удерживается на плаву — компании работают с зарубежными заказчиками и ведут расчеты в валюте, а платят зарплату в рублях. Тем не менее на рынке труда чувствуется подвижность — соискатели обновляют резюме, фрилансеры ищут работу в стабильных компаниях, а студенты больше не открывают дверь ногой. Татьяна Майер, руководитель отдела персонала компании Parallels в Новосибирске, рассказала, как компания помогает сотрудникам переехать за рубеж и чем этот кризис помогает рынку труда.

Справка: Майер Татьяна — руководитель отдела персонала компании Parallels в Новосибирске. Окончила факультет экономики труда и управления персоналом НГУЭУ и факультет психологии НГУ. Пришла в компанию в 2010 году на позицию менеджера по работе с персоналом. До этого занималась подбором медицинского персонала по Западно-Сибирскому региону. В свободное время занимается клинической психологией.

Для начала расскажите, пожалуйста, чем занимается Parallels?

Мы разрабатываем софт — он же программные продукты — в двух направлениях. То, что приносит нам большую часть выручки, это B2B-направление — сложный для понимания софт для хостинг-провайдеров, сервис-провайдеров, телекомов всего мира. С его помощью они предлагают «облачные» услуги.

Второе направление — это B2C продукт, позволяющий запускать Windows и другие ОС на Mac без перезагрузки и мобильное приложение для удаленного доступа к ноутбуку, компьютеру через ваш планшет или через телефон. Понятно, что знают нашу компанию благодаря второму направлению, хотя оно составляет меньшую часть бизнеса.

Сколько сотрудников работает у вас в Новосибирске и кого вы еще ищете?

У нас в штате около тысячи человек по всему миру. В Новосибирске располагается второй по размеру центр разработки — 150 разработчиков и 100 инженеров по сопровождению нашего софта. Вся разработка до недавнего времени была сосредоточена только в России (в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге и Дубне). В январе мы открыли R&D центр в Эстонии.

У нас есть два основных направления в Новосибирске. Первое — это девелоперы-разработчики, притом, как пишущие софт, так и занимающиеся тестированием. Мы ищем тех, кому будут интересны наши продукты, даже при отсутствии открытых вакансий. Если мы отсматриваем пятерых кандидатов на позицию и из них подходят двое или трое — то мы найдем, куда их взять. Если же из них не подойдет никто, то мы не возьмем никого. Голода и дефицита у нас нет, но, как в любой крупной софтверной компании, поиск идет, не прекращаясь.

Второе, кого мы ищем, — это инженеры по сопровождению B2B-продуктов. Раньше департамент назывался техподдержкой, но мы быстро отошли от такого определения, так как само слово «техподдержка» у людей ассоциируется с колл-центром. У нас же это суровые технари-админы, которые консультируют таких же админов из компаний-партнеров по использованию нашего ПО на английском языке. Как известно, хорошие технические специалисты редко бывают потрясающе коммуникативными, да еще и на английском языке. Если ты способен только читать профессиональную литературу, сложно объяснить клиенту из Австралии, как поднять «упавший» сервер. Мы довольно долго искали способ, как выйти из ситуации отсутствия готовых кандидатов на такие позиции.

У Parallels есть офисы в целом ряде стран. Реально ли, начав работать в Новосибирске, перевестись потом куда-нибудь в Сиэтл или Токио, например?

Сейчас переходы внутри компании становятся общепринятой практикой — между отделами и разными офисами. Международные переезды бывают нескольких видов. Первый вид — временный, в департаменте сопровождения. География наших клиентов и партнеров занимает весь мир, пожалуй, кроме Антарктиды. У многих из них есть пожелание присутствия нашего инженера у себя в офисе в течение нескольких месяцев, чтобы он мог зайти в серверную, что-то настроить в работе нашего софта и т.п. Еще есть подрядчики в Малайзии и Индии, которые помогают нам обслуживать несложные клиентские обращения. Ребятам, которые отвечают за успех их работы, приходится гостить у них от нескольких месяцев до полугода.

Второй вариант — релокация за границу на длительный период. Это не массовый путь. Переводясь за границу, нужно быть на голову выше всех местных претендентов — это необходимое условие, чтобы компании был выгоден переезд, адаптация и дальнейшая поддержка (а она необходима как минимум первые полгода-год) сотрудника, его семьи, собак, кошек. Один из последних примеров такого переезда — сотрудница, проработав пару лет инженером в департаменте сопровождения, перешла на должность младшего аналитика, выросла на ней до старшего аналитика, а дальше стала бизнес-менеджером с переездом в Сиэтл, где расположен наш головной офис.

Сказался ли кризис на вашей компании? Вы работаете на зарубежные рынки, а сотрудники получают зарплату в рублях.

Смотрите, 35–40 % наших продаж — это Америка, 30 % — Европа. Если где-то, как в России, ситуация сыграла в плюс, то из-за снижения стоимости евро это нивелировалось. Основная наша задача как компании — это выполнить планы и не отвлекаться на внешние факторы, которые мы не можем контролировать или изменить. Чтобы снизить градус напряжения, например, мы выплатили 13-ю зарплату в конце 2014 года всем сотрудникам, чья зарплата рассчитывается в рублях. Но это разовая мера. Никому непонятно сейчас, что будет дальше. И нам тоже. У нас, как и прежде, пересмотр компенсаций будет происходить по результатам оценки работы дважды в год. Насколько мы знаем, в некоторых софтверных компаниях планируется повышение зарплаты: где-то в целом процентов на 10, где-то — по результатам оценки для отдельно взятых сотрудников.

Стало ли больше свободных кандидатов на рынке труда?

IT-отрасль не настолько попала в кризис, как другие, — мы не видим серьезных сокращений. Мы заметили, что на рынке стало больше соискателей, до этого занимавшихся фрилансом. Снизилось количество заказов, и люди из фриланса потянулись в компании — «перекантоваться» до лучших времен (ведь из фрилансера чаще всего его фрилансность не выбить).

Второй заметный момент — это, с одной стороны, снизившаяся реальная подвижность кандидатов. Приоритеты сместились, и люди стали ценить то, что есть, а не то, что можно гипотетически получить. С другой же стороны, это возросшая «пассивная» активность в соцсетях, таких как LinkedIn, и на работных порталах. Люди стали обновлять свои профайлы, «распушать хвосты». Чувствуется, что они ощутили какое-то беспокойство и пытаются что-то предпринять на всякий случай.

Мы смотрим на кризис с некоторым оптимизмом. Учитывая, что кандидатский рынок до кризиса был перегрет, этот разогретый повышенный спрос доходил до абсурда. Когда студенты 2-3-го курса могли звонить: «Насколько вы заинтересованы во мне как в своем сотруднике?» — считая, что раз они учатся в специализированном вузе, за них будут биться.

Кризис повлиял на приоритеты соискателей?

Приоритеты соискателей сместились в сторону стабильности. Народ сейчас интересуется, есть ли реальные востребованные проекты, которые не развалятся завтра. Теперь важно не то, что в другой компании я буду делать примерно то же, но мне будут платить больше, как было в период перегретости рынка. Сейчас больше интересуются, а буду ли я эти деньги получать через пару месяцев, насколько устойчива компания на рынке.