Восточные территории

В свое время новосибирской группе «Терра» удалось первой в Сибири создать по-настоящему межрегиональную ресторанную компанию. Сейчас владельцы «Терры» оказались одними из очень немногих рестораторов, которые даже во время кризиса не прекратили развития. О том, как это им удается и что индустрия общественного питания может противопоставить падению доходов своих клиентов, НГС.БИЗНЕС рассказал генеральный директор и совладелец «Терры» Константин Локонов.

Ресторанный рынок пострадал от кризиса сильнее многих. Как события последнего года сказались на «Терре»?

Как ни странно, но мы продолжили развиваться почти теми же темпами, что и раньше. Если вести отсчет от сентября прошлого года, то нам удалось за это время открыть четыре новых суши-бара сети «Суши Терра» — два в Красноярске и по одному в Новосибирске и Кемерово. Кроме того, мы существенно — почти вдвое — расширили одну из кофеен в Кемерово, а в другой провели рестайлинг, поменяв интерьер. Формально от этого число заведений не увеличилось, но с точки зрения затрат это сопоставимо с открытием новых предприятий.

Это близко к нашим прежним — докризисным — темпам. Хотя мы и приняли для себя решение, что будем более осторожны и приостановим развитие. Здесь, правда, нужно уточнить, что почти все эти проекты старые: они были начаты еще до кризиса и их просто нужно было закончить. Единственное заведение, которого не было в планах раньше, — это новосибирская «Суши Терра» на проспекте Карла Маркса, на месте закрывшегося фастфуда «Аллегро-Фуд». Мы, возможно, рисковали — ведь на этой же улице буквально в пяти минутах ходьбы уже работало наше заведение той же сети. Но чутье нас не обмануло — в результате это предприятие с первого месяца показало результаты даже лучше, чем мы планировали.

Тем не менее кризис не мог не сказаться и на вашей компании. Как изменились базовые показатели — посещаемость, размер среднего чека?

Ситуация у разных форматов неодинакова. Лучше всего дела обстоят в «Суши Терре» — здесь число гостей не только не снизилось, но даже выросло. Связано это с тем, что мы смогли, как мне кажется, найти адекватный ответ кризису: снизили цены, ввели новые, более дешевые позиции.

Хуже ситуация в кофейнях — здесь мы до сих пор имеем падение и выручки в целом, и прибыли. Но я не стал бы объяснять это только лишь одним кризисом. Скорее всего, нам просто не хватило на кофейни управленческих ресурсов. То же самое можно сказать и про сегмент «фастфуд» — здесь обороты просели на 10–20 %. Это меньше, чем в среднем по рынку, но нас это не успокаивает. Сейчас мы вплотную занялись и этим направлением, и у нас есть надежда сделать качественный рывок и здесь. Думаю, что вполне реально нарастить выручку в этом сегменте процентов на 30. В одном предприятии мы уже смогли добиться роста 24 % к прошлому году — сейчас дело за оставшимися тремя.

Вы сказали, что удержали клиентов путем снижения цен. За счет чего это снижение было достигнуто?

Это комплексная работа. Например, мы ввели позиции, в которых или просто меньше дорогих ингредиентов, или они заменены более доступными продуктами. Блюдо одного и того же типа может стоить и 270 рублей, и 150 рублей. Например, «Филадельфия» и «Филадельфия-лайт». Конечно, разница будет заметна, но его по-прежнему можно сделать так, чтобы оно было вкусным. Ведь человек приходит в кафе или ресторан не просто поесть, но и для того, чтобы провести время, отдохнуть. И если у вас стало меньше денег, то мы должны не отворачиваться от вас, а сделать вам предложение, которое соответствовало бы вашим новым, уменьшившимся возможностям.

Но удешевление блюд — это только часть работы. Очень многого можно достичь и управленческими мерами. Недавно, например, мы провели существенные преобразования в Красноярске, и за 2 месяца обороты там выросли на 30 %. При этом никаких изменений в меню или усиления маркетинговой активности не было — речь шла только об улучшении менеджмента. Собственно, в этом и состоит наша работа — нельзя просто сидеть и ждать, когда придет гость и оставит тебе деньги.

У вас несколько довольно разных форматов. Какие из них вы считаете приоритетными?

В первую очередь это «Суши Терра». Заведений этой сети у нас больше всего, и именно этот формат оказался наиболее успешным для нас. Вообще, развивать несколько разных форматов одновременно — непросто, и еще сложнее сделать их одинаково успешными.

Поэтому мы определились для себя, что основным направлением для нас являются «Суши». Там, где нам удается получить хорошую площадку, которая, однако, не годится для этого формата, мы рассматриваем возможность открыть кофейню «Кофе-Терра».

Все остальные наши форматы — трактиры и блинные — мы развивать не планируем, хотя работающие заведения нас устраивают: они все прибыльны.

Есть какие-то положительные стороны у случившегося? Удалось ли что-то выиграть от падения арендных ставок?

Снижение стоимости аренды есть, но оно не компенсирует роста издержек по другим направлениям. Только из-за роста процентных ставок по кредитам мы сейчас тратим на миллион рублей больше на обслуживание своих кредитов. На несколько сотен тысяч рублей ежемесячно выросли расходы на оплату коммунальных услуг.

Думаю, что если кризис и оказал благотворное влияние на нас, то влияние это состоит в другом. Снижение доходов заставило нас более серьезно отнестись к вопросам оптимизации деятельности в принципе. Произошла переоценка того, на что нужно тратить деньги, а на что не стоит. Мы стали более активны в маркетинге, но расходы на маркетинг уменьшились. Значительную работу пришлось провести и в части улучшения сервиса — причем работа эта сейчас систематизирована, чего раньше не было. Вот за это кризису можно действительно быть благодарным.

Видно ли уже у этого самого кризиса дно, по-вашему?

Трудно судить. Как я уже сказал, ситуация в конкретном заведении зависит прежде всего от качества менеджмента в нем, а не от каких-то макроэкономических условий в целом. Но по моему ощущению — кризис заканчивается. Первый сигнал — банки совсем недавно начали проявлять готовность вести переговоры о снижении процентных ставок, которые они подняли с началом кризиса почти в два раза.

Стас Ъ-Соколов, специально для НГС.БИЗНЕС

Фото автора