А. Агеев: «Мы жалеем, что купили «Квартал»

За последний месяц новосибирский холдинг НТС («Патэрсон», «Пятерочка», «Столичный», «Квартал», «Крепость») открыл три новых супермаркета «Патэрсон», а к концу года планирует открыть еще два магазина этого формата. Развитие сети продолжится и в следующем году — впрочем, кризис скорректировал планы компании: вместо пятнадцати супермаркетов планируется запустить всего пять. Будущее руководство компании видит, впрочем, не в крупных супермаркетах, а в магазинах у дома, где средний чек пока не сокращается. О будущем различных форматов продуктового ритейла корреспондент НГС.БИЗНЕС побеседовал с директором по корпоративному управлению НТС Александром Агеевым.

Справка: Холдинг НТС является новосибирским франчайзи федеральной сети продовольственных магазинов-дискаунтеров «Пятерочка» (104 магазина) и сети супермаркетов «Патэрсон» (9 магазинов), а также владельцем сети магазинов напитков «Столичный» (106 магазинов). В мае 2008 НТС приобрел сеть продовольственных магазинов «Квартал», «Мини-Квартал» и магазинов напитков «Крепость» (141 магазин).

Можете ли вы определить специфику формата «Патэрсона»?

Формат «Патэрсона» — классический супермаркет медиум-класса. По большому счету, в этом формате мы идем по тому же пути, что и «Холидей», но больший акцент поставили на интерьере и уровне сервиса.

В случае с первым «Патэрсоном» удалось ли вам выйти на те показатели, которые были запланированы?

Все получилось так, как мы хотели. Заложенные параметры — в том числе по отдаче выручки с квадратного метра и среднему чеку — соответствуют действительности. До конца года в Новосибирске будет всего шесть супермаркетов «Патэрсон». Станет «Патэрсоном» магазин «7 звезд» на Челюскинцев, а также бывший магазин «Под часами» на Красном проспекте, 11. Итого, вместе с барнаульскими тремя, будет девять магазинов. На следующий год планы у нас были амбициозными, однако пришлось их скорректировать. Мы предполагаем, что в следующем году откроем пять магазинов вместо пятнадцати. Инвестпрограмму свернули, таким образом, в три раза.

Почему?

Причины такие же, как у всех: удорожание банковского финансирования, сложности с самим получением этого финансирования — я имею в виду ставку, которую предлагают сейчас банки. Доступ, конечно, есть, но дорогой и, с нашей точки зрения, неадекватный по цене. Вообще, если с точки зрения бизнеса смотреть на подсегменты продуктового ритейла, то наиболее устойчивым форматом, как это показывает практика, являются магазины у дома, то есть формат «Пятерочки». Ассортимент таких магазинов — до 5000 наименований товаров, в основном каждодневного потребления, — подвержен сокращению в меньшей мере, нежели ассортимент супермаркетов с 15-тысячным ассортиментом.

Если в «Пятерочке» мы вообще не заметили сокращения среднего чека, то в супермаркетах оно есть. Не могу сказать точные цифры, однако у меня есть достоверные данные о сокращении чека и у других компаний, которые работают с форматом супермаркета.

Ваш первый «Патэрсон» был открыт рядом с «Холидеем». Кто сейчас выигрывает в конкурентной борьбе?

Получилось так, что «Холидей» в первые дни, когда открылся «Патэрсон», резко просел, и мы поначалу собирали очень большую выручку. Однако потом у «Холидея» все вернулось на прежний уровень. Нельзя сказать, что мы забрали у «Холидея» половину покупателей, но народ идет активно — в первую очередь потому, что у нас ассортимент иногда не пересекается. К слову, мы целенаправленно открывали «Патэрсон» рядом с «Холидеем». Для нас был необходимо понять в конкурентной борьбе свои сильные и слабые стороны.

Правда ли, что уже сейчас ассортимент продуктов сокращается?

В продуктовом ритейле как нельзя лучше работает правило Парето: 20 % ассортимента приносит 80 % выручки. При нестабильной ситуации, как у нас сейчас, пропорция эта составляет 30 % к 70 %. Что происходит, когда наступает кризис, подобный нынешнему? Хрестоматийное решение — смотреть не на графу прибыли, а на показатель ликвидности компании. Главное, чтобы компания могла выполнять свои обязательства и сохранять положительный денежный поток, генерируя его. Актуальные для всех кризис ликвидности и сложности с доступом к кредитным ресурсам приводят к тому, что все — от простых домашних хозяйств до крупнейших компаний — начинают стараться работать только с ликвидным товаром, оборачиваемость которого гарантирована. Если раньше поставщик растительного масла наряду с самыми востребованными позициями мог предложить 57 наименований оливкового масла, которое занимало 80 % ассортимента, продавалось долго и имело большую маржу, то сейчас ему это невыгодно. Хочу подчеркнуть, что не ритейл сокращает ассортимент. Да, мы реагируем, но предложение, главным образом, сокращают поставщики.

Где больше всего сейчас чувствуется сокращение предложения?

В первую очередь это дорогой алкоголь, оливковое масло, элитные кофе и чай. Если же говорить о сокращении чека, то важно понять также, что представляют из себя покупательские ожидания. Человек, пока даже не испытав кризис на собственной шкуре, все равно начинает экономить. В первую очередь он экономит на дорогих товарах — автомобилях, бытовой технике. Еда — последнее, на чем люди склонны экономить, однако и этот процесс неизбежен.

Есть прогнозы, как инфляция повлияет на рост цен продуктов?

Точно взлетят цены на колбасу. Курятина у нас в России есть своя, со свининой и говядиной тоже не все плохо. Но благополучная ситуация с этими продуктами не закрывает потребности населения в колбасах и полуфабрикатах. А там очень много импорта, оборудование и рецептура также сделаны под импортное блочное мясо. Помимо удорожания основного продукта и процедуры его изготовления существуют и финансовые проблемы самих импортеров.

Не возникало ли у вас трудностей с получением кредитов, когда вы открывали «Патэрсоны»?

А мы сейчас и не кредитовались дополнительно. Просто за счет собственных ресурсов доделываем то, что уже сделали на 80 %.

Возможно ли, что во время кризиса крупные сети — такие, как вы или «Холидей», — будут скупать разоряющиеся несетевые магазины, расположенные в выгодных местах?

Скорее всего — да. Если, конечно, будет такая возможность. Мы, например, в мае 2008 года совершили крупную покупку и приобрели «Квартал» и «Крепость».

О покупке не пожалели?

Если честно, то пожалели. Если бы не кризис, все, конечно, было бы по-другому. Однако сеть была куплена в плохом финансовом состоянии — поэтому, собственно, мы и купили ее по дешевой цене. Банки, когда пришел кризис, сразу же начали давить на нас, чтобы мы расплатились по долгам — всего перед банками у «Квартала» и «Крепости» была задолженность в размере 1,5 млрд рублей. Слава богу, Сбербанк, у которого была большая часть долга «Квартала» и «Крепости», пошел нам навстречу и по некоторым долгам провел рефинансирование. С небольшими банками проблемы оказались серьезнее.

Собственно, еще в мае у нас была дилемма, покупать или не покупать эту сеть. Был момент, когда мы хотели выйти из сделки, но стало понятно, что если мы откажемся, то в июле компания объявит дефолт, а это могло плохо сказаться на всем продуктовом ритейле Новосибирска. Банки просто перестали бы в нужном объеме продолжать кредитование ритейлеров.

Владимир Иткин

Фото Александра Богача