Приказано выжить

Кризисные явления в экономике рано или поздно начинают создавать предпринимателям самых разных сфер деятельности новые, более жесткие условия для ведения бизнеса. О том, как вести себя руководителям компаний во время кризиса, чтобы выжить, своими мнениями с корреспондентом НГС.БИЗНЕС поделились директор Центра «Харизма» Анна Власова, управляющий партнер DSO Consulting Сергей Дьячков и генеральный директор ОАО Холдинг «Люди Дела» Борис Федосимов.

Кому в новосибирской экономике кризис навредит больше всего?

Анна Власова: Кризис в той или иной мере коснется каждого. Очевидно, что в первую очередь он коснется финансовых структур, банковской сферы, рынка недвижимости, а также всех, кто работал в основном на заемных средствах.

Сергей Дьячков: Трудно придется всем инвестиционно емким отраслям, прежде всего таким, как девелопмент и строительство. Кроме того, пострадают все сферы, связанные с конечным потреблением, в первую очередь ритейлеры и компании, оказывающие услуги для населения, а также и услуги для бизнеса — консультанты, аудиторы, юристы, рекламисты.

Борис Федосимов: Первыми волну кризиса чувствуют компании, работающие на рынке B2C (рынок розничных продаж). Вторыми кризис чувствуют фирмы, работающие на рынке B2B (бизнес для бизнеса). Кризис всегда вредит производству, дорогой рознице, индустрии развлечений, общественному питанию. Кризис ликвидности также больно ударит по всем предприятиям, которые были запитаны на финансовый сектор и кредитование, — банки, инвестиционные и финансовые компании, строительные организации.

Существуют ли особые «кризисные» приемы менеджмента?

А.В.: Кризис — это время ориентации на стратегию, а не тактику. К кризисным приемам менеджмента можно отнести управление рисками, управление финансами, активизацию работы персонала и поднятие духа сотрудников. Парадокс, но многие компании как раз из самых нестабильных отраслей решили использовать время вынужденного затишья для обучения персонала и выработки стратегии развития.

С.Д.: На пике кризисных явлений глубина планирования вряд ли превышает один день. Все планирование и управление становится не стратегическим, а реактивным. Поэтому необходимы быстрота реагирования и здравый смысл. Нужно уметь принимать неординарные решения и брать на себя ответственность. Затем следует приниматься за оптимизацию затрат.

Б.Ф.: Существует такая дисциплина — антикризисный менеджмент. Кризис для многих предприятий скорее положительное явление, чем отрицательное. Происходит переоценка целей, сокращение убыточных подразделений и бизнесов, сокращение «лишних» и неэффективных сотрудников, введение современных технологий, внедрение инноваций. В период кризиса руководители могут слабо влиять на увеличение доходов, остается единственный способ: снижать издержки.

Каким образом можно сокращать расходы?

А.В.: Это время очень подходит для того, чтобы еще раз проверить структуру расходов. Мы, например, посмотрели все затраты и сразу нашли возможность сокращения некоторых расходов совершенно безболезненно. В первую очередь нашли большие резервы во внутриофисных расходах. Дело в том, что в стабильные времена мы зачастую не обращаем внимание на излишние расходы, а теперь хорошее время перейти к контролю и бюджетированию.

С.Д.: Если говорить, например, об обрабатывающих отраслях, то сегодня можно экономить на материалах. В настоящее время цены на ряд материалов либо остановились, либо начали падать. И, конечно, нужно совершенствовать технологию. Необходимо сокращать непроизводственные издержки времени и работать быстрее.

Б.Ф.: Многие предприятия начинают сокращать все расходы: на маркетинг, обучение, консалтинг, сокращают зарплаты, уходят в серый сектор экономики. Но такой подход впоследствии плохо сказывается на конкурентоспособности предприятия. Прежде чем сокращать расходы, необходимо выявить все статьи расходов, проранжировать их по размеру и степени важности. В первую очередь должны сокращаться те издержки, которые не приводят к увеличению добавленной стоимости.

Как при кризисе выстраивать кредитную политику и взаимоотношения с банками?

С.Д.: В кризисе лучше всех чувствует себя тот, кто живет на свои деньги и имеет меньше кредитов. Наилучшей стратегией сегодня будет кредитоваться по минимуму или же не кредитоваться вовсе. Что касается счетов, то из банков третьей линии, которые сегодня все зашатались, их, конечно, следует переводить в государственные или близкие государству банки, которые должны выжить.

Б.Ф.: В кризисной ситуации целесообразно пересматривать видение, стратегию, тактику и, как следствие, вносить коррективы в бюджеты компании. Инвестиционные программы, которые требуют внешнего финансирования, должны быть пересмотрены — с учетом перспективности, срока, стоимости капитала. А с банками надо просто сотрудничать, понимая, что им сейчас труднее всех.

Стоит ли проводить изменения в кадровой политике компании?

А.В.: Конечно, оптимизация численности персонала необходима. Но необходимо сохранять баланс, т.е. необходимо повышать эффективность персонала, активизировать деятельность при уменьшении численности и поднимать энтузиазм сотрудников. Основная задача руководства — это повышение производительности на одного работника.

С.Д.: На каждом предприятии сегодня можно уволить как минимум 10 % сотрудников. Оставшиеся будут работать за те же деньги, что и раньше, но работать будут больше. Так что это нормальная антикризисная мера. Люди избалованы тем, что их мало эксплуатируют и много платят. Сейчас все встанет на свои места. И это очень хорошо!

Б.Ф.: Конечно, стоит! В первую очередь необходимо повышать эффективность работы существующих сотрудников. Их эффективность бывает далека от идеальной, и в этом часто не только их вина, но и их работодателей. Но последние порой не понимают этого, и их мерой является фатальное сокращение персонала. Оставшиеся начинают работать лучше только в первый месяц, потом все возвращается в исходное положение.

Какой ценовой политики следует придерживаться в ситуации снижения числа клиентов?

А.В.: Для сферы услуг важнее активизировать продажи, начать поиск новых клиентов, искать возможности выхода на новые сегменты. Стоимость услуги напрямую ассоциируется с ее качеством, а спрос на некачественные услуги никогда не возрастет. Возможно некоторое снижение стоимости за счет дополнительных скидок и бонусов постоянным клиентам, в целях поддержания их лояльности к компании.

С.Д.: Если у вас массовый товар, то цены нужно снижать. Таким образом вы расширяете возможности продаж и сохраняете свою прибыль. Если же товар у вас уникальный, цены следует держать на прежнем уровне. Число ваших клиентов при этом если и снизится, то не намного. Сохранить прибыль в этом случае возможно за счет оптимизации издержек.

Б.Ф.: Классический закон спроса и предложения еще никто не отменял — необходимо отслеживать спрос, под который необходимо рассчитывать цены. Кризис — прекрасная возможность для передела рынка. Те, кто в это время разумно проводит маркетинговые кампании, внедряет новые технологии и методы работы, часто забирают куски рынка, которые до этого не были для них доступны.

Евгений Ющенко

Фото gettyimages.com